在为企业作咨询项目时，经常和企业高层管理者和人力资源管理者讨论起销售人员的绩效考核问题，他们都表现出很多的困惑：我们企业注重引进有丰富工作市场一线实战经验的销售人员，但是不知如何留住他们？我们公司实行绩效考核，主要是为了发奖金，好像起不到考核的作用？我们人力资源部门在设计考核指标时，往往抓不住主要的考核点；我们人力资源部门采用的是360°考核方法、平衡计分卡等先进的考核方法，往往得不到销售部门的认同；在考核过程中，我们也设计了很多的过程指标考核，但是考核的信息点很难收集到，最终还是按照主观判断打分；销售人员对绩效考核不重视，还是按照既有思路开展工作，没有改进；很多中小型企业都遇到过这些问题，企业也意识到绩效考核的重要性，如何制定一套实效的考核体系并有效执行是确保企业持续快速发展的关键。

　　其实，在绩效考核中，只要抓住了考核指标设计、实施考核过程、考核结果应用这三个主要环节就可以了，我认为对于中小企业来说，一个实效的绩效考核体系要具备以下特点：1、考核方法简单、易操作；2、符合企业特定的发展阶段，即符合战略要求；3、关注过程指标和结果指标；4、能够引导销售人员的工作行为，起到导向作用，体现出实效。

　　一、考核指标设计

　　绩效考核指标不合理是很多企业存在的问题，主要有以下现象：

　　现象1：只注重结果考核，考核财务指标，没有过程指标考核

　　由于结果考核是最容易、最直接的一种考核办法，很多企业都认为“以结果论英雄”，最常用的一种考核指标就是销量完成率。这样的考核指标明确地告诉销售人员只要竭尽全力完成销售任务就好了，对于其他过程指标都可以不考虑，往往会采用多种手段来操纵销售指标，而忽视市场基础工作建设，会带来很多的市场问题。如终端陈列不到位、串货现象增多、经销商库存压力增加等严重的市场后遗症，整个市场秩序混乱，使得企业失去了业绩持续成长的基础。

　　现象2：过程指标太多，考核就越全面，没有关键点

　　很多企业盲目追求考核指标的“全面性”，从结果指标到过程指标，把各种指标都罗列出来，考核目标过多容易分散精力，使员工无所适从。于是销售人员整天忙忙碌碌，但是没有工作重点，没有工作关键点。

　　同时，即使企业设计出详细而全面的、涉及员工方方面面的考核指标体系，指标中也必然会出现更多的定性指标，从而使得最终的考核结果更加难以消除主观因素的影响。

　　现象3：所有层级人员的考核指标都是一样的

　　很多企业针对大区经理、省级经理、区域经理、城市主任等各个层级人员的考核指标都是一样的，只考核销量完成率，没有体现出高层岗位的销售管理性质的工作，同时没有体现出基层岗位的执行性质的工作。

　　现象4：考核指标长期不变，不能体现公司发展阶段的特殊要求，不符合公司的战略要求。

　　企业在初期拓展市场和市场稳定期的考核指标一直没有变化，不能体现出公司特定发展阶段的战略要求，同时也不能有效引导销售人员的工作行为。

　　考核指标设计是否合理直接影响到绩效考核的实效性，它体现出企业不同发展阶段的具体工作要求，要能够有效引导销售人员的工作行为。在实际操作中，针对中小企业来说，要从以下方面考虑，设计合理的考核指标体系：