柜组管理：授权与监督的平衡

    信誉楼坚持“经商，商品是第一位的”。但开业初期，采取的是国营体制下的商业采购方式，进销分离，单靠少数几个采购人员的能力，很难保证所进商品都适销对路，往往无法满足顾客对商品多样化的需求。

    于是，信誉楼创始人张洪瑞改变经营方式，采取以柜组为经营主体，发挥更多人的经营智慧，把柜组经营权交给柜组主任，保证所进商品丰富、不雷同，给顾客提供更宽的选择空间，更重要的是让新商品、好商品首先出现在信誉楼，使顾客在信誉楼购物感受到流行趋势。张洪瑞把这种经营方式称为：韩信下棋，五卒子过河。在该方式下，各店按营业楼层设楼层经理，负责该楼层的整体规划；每一楼层又按经营项目分成数个商品部，每一商品部设一名商品部经理，负责本商品部的经营管理；每一商品部再按品类细分为数个柜组，柜组主任负责商品进、销、存、陈列的全过程管理，有选择供应商的权力和人员管理的权力。由于柜组主任掌握着市场信息，能及时引进新商品、淘汰老商品，因此，柜组商品充满活力，柜组库存管理的精细化水平也得到了提高。

    在信誉楼的管理机制中，前勤系统自上而下分别为楼层、商品部、柜组，经营以柜组为单位，所有商品的购进权都在柜组主任手里，而后勤系统则对柜组管理进行业务支持和监督。

    财务管理室：负责柜组账务的审核，审核过程中所要控制的主要内容，第一是商品的售价：信誉楼的一大优势是“合理定价，明码实价”。这是为了抗拒高利诱惑，接受顾客监督，避免柜组为了多赚钱而随意加价出售商品。信誉楼各柜组在进货后，必须及时把验货单报到财务管理室，以保证各种问题在商品上柜前的审核中，及时得到发现和制止，未经审核的商品不允许出售。

    第二是库存：不合理的库存不仅占压资金和柜台，更会给当事人沉重的心理负担。但由于商品是柜组主任亲自进来的，让他本人把商品处理掉的确很难，不过这个问题可以在财务管理室每月审核盘点表时及时发现。商厦仓库的管理权也在财务管理室，这样可以保证“仓库是畅销商品的寄存处，不是滞销商品的收容所”规定的落实。

    督查办：其目的是避免企业经营中吃回扣、虚报进价等现象，一是保证商品进价合理，进而保证商品零售价格的竞争力。信誉楼的出差人员回到公司后，必须在当天（晚上回来的则为第二天）上交报单，上面填写有详细的商品名称、型号、价格、进货地点，甚至乘车路线等具体内容。督查人员拿着报单，以进货人的身份与供应商谈价格，从而摸清柜组主任的进货价格是否合理。对于查出问题的主任，给予除名以及按《公司廉洁管理办法》给予经济处罚。对于督查人员，则采取“利益驱动”的方式鼓励他们的工作：凡查出一个有问题的主任，给予5千元以上的现金奖励。

    二是保护业务人员的前途。公司规定，业务人员不能因为个人利益向供应商索取好处，供应商所给的回扣、礼品、赠品如七日内未上交公司，按侵占公司财产处理。公司还向所有供货商发出信函，诚恳地希望他们不要给信誉楼的业务人员赠送礼品、给予个人回扣，因为这样很可能使业务人员无法抗拒诱惑而葬送前程。另外，业务员的奖金采取延期发放的办法，即上一年的奖金要到下一年的中旬发放，在此期间如果查实这名业务员有1元钱的经济问题，他将损失掉全年的奖金，甚至被免职、除名。

    公关管理部：其与柜组经营密切相关的是商品广告的审批。柜组商品进来了，为了扩大销售往往要做广告进行宣传，但信誉楼对于商品广告宣传有严格限制。为哪种商品做宣传、用什么形式宣传、宣传什么内容，柜组必须听从公关管理部的审批，以防止虚假宣传的出现，保护消费者的利益，保护企业的信誉。

    人力资源部：柜组用什么样的人，人员编制是多少，柜组可以通过商品部向人力资源部申请，人力资源部再按实际情况进行安排。柜组主任对本柜组人员负有管理权，但受人力资源部的监督：安排到柜组的人员，柜组负责培训，但必须按人力资源部制订的进程进行，人力资源部会按进程进行检查；柜组人员工作情况，包括纪律、技能，都由人力资源部负责考核、定级。

    2002年起，信誉楼成立了业务部，其职能是全面管理公司的业务工作，但只对少数商品实行了集中采购，仅限于自有品牌以及个别适于集中采购而且市场运作较成熟、知名度较高的品牌商品，而以柜组为经营主体的经营方式仍是主流。

    前卫的用人机制

    信誉楼的用人理念是“创造和提供一切机会让员工参与管理，是调动他们积极性的有效方法。”以导购员为例，如果他认为自己在这个岗位上做得很好，并且具备了做柜组主任的素质，就可以主动向人力资源部提出申请。人力资源部通过对他进行全方位评价，只要认为他有能力，就给他机会去当一名见习柜组主任。同样，柜组主任认为自己能够胜任项目经理、项目经理想尝试楼层经理的，都可以提出申请。而且这种申请是随时的，并不受时间限制，也不用去考察在原来的岗位上工作了多长时间、资历如何、年龄多大等条件。

    在三个月的见习期间内，人力资源部还要随时对这些自荐者进行业务能力、管理能力、影响力等方面的评价，不能胜任者，仍回到原岗位工作；可以胜任的，就提拔到新的岗位。如果一时没有位置，公司就将他们列入人才储备库，一旦有用人需要，这些人才马上就会发挥作用。“只要有可能，就给你机会”，这样的用人机制，带给员工不竭的向上的动力。

    人力资本股权配置

    在多年实践的基础上，为了进一步提高企业的可持续发展能力和员工的主人翁责任感，有效挖掘企业内部人力资源潜能，追求效率与公平、激励与约束的有机统一，在反复思考、求证和探索后，信誉楼开始推行人力资本股权化的路子，力求成为一家百年老店。

    早在1988年，张洪瑞就开始了“劳动股份制”的尝试，并建成了河北省第一家股份合作制企业。1999年后的一段时间，在研究了大量国内外失败企业的案例后，张洪瑞决定确立一套以追求企业活力、长寿为目的的股权设置方案，从而能够建立起一套有效的公司治理结构，持续激励经营管理者。

    基于“与货币资本相比，人力资本更具有决定作用，货币资本只有通过人力资本才能更好的发挥作用。建立人力资本的激励约束机制，充分发挥人力资本在企业经营管理中的核心作用是公司治理的主题”、“信誉楼主张人力资本股权化，信誉楼让核心员工拥有公司的股份，从而使人的劳动、才能等要素实实在在地成为一种资本（人力资本），信誉楼为劳动者提供一条依靠自己的劳动和知识来参与公司治理和分享公司利润的途径”等思路，2001年，信誉楼通过了新的《公司章程》，针对全员持股和大股东控股存在的弊端，提出了“货币资本依附于人力资本的股权设置方案”，并于2002年开始正式实施，该方案的架构是：

    全部实行岗位股，不同的岗位授予不同的股权，岗位变动时股权随之变动，退休或离职，其股权全部按离退时的价值收回，以保证股权永远掌握在对企业有用的人才手里；不允许继承（包括创业者）；不允许个人控股。